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万少荣：阐释罗氏IT新思维
来源:新浪网 浏览次数: 更新时间:2008-9-13 20:24:56
7月22日，就在记者采访罗氏(中国)有限公司财务行政部中国集团信息技术经理万少荣的这天，位于浦东张江科技园区的罗氏(中国)有限公司的专线从早上9:00断到11:00，因为负责此事的技术人员没有通知到公司所有人，很多人不知道发生了什么事情。直到万少荣过来，才查清楚问题并加以解决。
事后，他了解到，问题发生后，当事人只向他的直接主管作了汇报，而直接主管正好没有上班，该员工没有想到通知所有用户，只做了他该做的，才造成混乱。这让万少荣多少有些不快，性格很温和的他还是发了火，批评他的员工：“只做了你该做的工作，可以做可以不做的就不去做，这样怎么能让客户满意？”而万少荣到罗氏一年半，一直在努力的，就是想培养他的员工正确理解什么是客户服务，帮助他们提升个人在社会生存的价值。他希望他的这个team的成员能像家庭成员一样，很多事情放到桌面上讨论，互相关心，开心工作。
IT应想到如何和其他部门合作，先让内部客户满意，并最终让外部客户满意
罗氏(中国)有限公司在中国主要担任财务、人事和IT服务的功能，万少荣直接对财务行政部总监负责，他的身份是IT Manager，负责罗氏(中国)、上海罗氏制药有限公司、罗氏维生素生产企业的技术支持。
万少荣1987年从华东理工大学毕业进入航天局804所，而后又跳槽到德法合资的安万特医药公司，在这个过程中，他觉得收获最大的是：以前不会去想企业和IT的关系，进外企后虽然感觉到了IT的重要性，但因为IT部门是成本中心，多数老板不重视，他觉得要改变这一处境，应该从自身出发，在实际工作中实现部门的价值。罗氏的企业文化也给了万少荣很大的灵感和触动，老板会在财力、物力、人力上加以支持，他的手下也从原来的10多人发展到20多人。
万少荣来之前，罗氏的IT建设具有很大的随意性，没有什么规范化操作程序。IT部门变化很快，人员流动也很快，员工频繁的跳槽对公司是很大的损失。万少荣在罗氏做的第一件事就是让IT部门的业务流程标准化，改善IT在内部客户中的信誉和服务质量。让他感觉很开心的是，他想做的事情老板都会给予支持，员工也很配合。
万少荣将本部门人员细化为ERP支持、call center支持、技术支持等，仿瑞士总部建立一个Help Desk，它可以确保内部其他人员求助IT部门时，电话时刻有人接，比如哪台电脑有问题，这台机器的ID Number和发生的问题会被记录到系统里，进而确定处理的优先级别，交给相应的技术人员去解决，技术人员不能解决的让别人去做。这样，内部客户的问题始终有人在跟踪解决，而不是像以前那样，客户打个电话反映一下，半天没人去解决，又不知道该找谁负责任。而且，IT部门还可以对这些被记录的问题进行分析，了解问题多集中在哪些方面，采取什么样的解决办法最有效，再碰到类似的问题，就很容易处理。这个平台和罗氏瑞士总部的Help Desk联网，他们不能解决的，总部也可随时看到，给予支持。
技术规范＋EQ教育可以提高服务水平，加强员工自身的市场价值
将IT业务外包已成为不少企业加强核心竞争力的惯用方式。万少荣要给他的手下加强生存危机感。“你们都应该天天问这个问题：老板为何要设立这个职位，为什么要给你们发这份薪水？”他让手下详细确定IT需要哪些部门的支持，又可支持哪些部门，如何让客户满意。“我们应该和国际标准比较，正确理解什么是客户服务，客户服务做好对IT有何好处，如果不这样做会有什么样的后果？”
2001年10月，万少荣在内部客户中作了一个调查，了解到他们对IT建设的满意度不是很高，反映在业务流程标准执行不紧，技术人员对客户的问题反应不积极，沟通存在问题，甚至彼此之间有误解等。
IT人员时常会受到其他部门同事的责难，技术问题他可以解决，但碰到委屈可能就不知道该如何处理。万少荣的手下都很年轻，在他看来，传统的大学教育缺乏情商教育，刚从学校出来的年轻人往往缺乏为人处世的技巧，不了解该如何和别人沟通。
万少荣想到为他的技术人员作IQ和EQ培训。万少荣和人力资源部联合给员工做培训，请专门的培训师加上公司内部的培训师，间断培训从去年年底持续到现在。
“其实，不光是技术问题解决了就能让客户满意，如果你当时不能解决问题，告知何时可以解决，你良好的谈吐、处理事情的技巧以及诚信度，都会给客户留下好印象。”在点滴小事中，万少荣让他的技术人员坚持按培训中的流程细心做。“其实，可能你处理技术问题本身不是很好，但客户也会满意。”万少荣说。
由于培训一直不定期安排在周末，当初不少人都不乐意参加，现在他们的想法也在变，会很积极主动地配合培训师上课。改变人的思想很难，但改变了，就有收获。比如，现在系统有问题了，会有技术人员主动通知大家注意，问题解决了也会马上让大家知晓。不时有口头表扬传到万少荣的耳中，“当然，他们做得好，我就很开心。”说到这，万少荣哈哈大笑。
培训并不能保证所有人的服务意识都很强，本文开头的一幕就让万少荣笑不起来。“其实，我真的希望整个team能像家庭一样，大家坦诚相待，互相照顾，包括对客户的服务，做到开心工作。”他现在能做的，只能是努力去推进。
不管在哪里做，每个人都应该不断提升个人的市场价值
“不管在哪里做，每个人都应该不断提升个人的市场价值，而不是公司要我怎么做，我就怎么做。我希望我们的IT人员能在罗氏提高技术和客户服务水平，加强沟通能力，出去以后就可以甩掉一半的竞争者，直接做IT Maneger。”
几个月前，万少荣听了一堂对他启发很深的演讲培训，大意是一个好的管理者应当分三步引导员工：第一，告诉员工该怎么做并做给他看；第二步，鼓励他去做；第三步，评估他所做的一切。员工做得好可以表扬，做得不好，告诉他重新去做，如果这件工作的确对他不合适，了解他的想法和期待在哪里，引导他朝合适的方向努力。
他将这个理论用在了实践中。罗氏维生素部门在奉贤有一个工厂，一个在罗氏做了3年多的员工一直在那里负责80到100名同事的IT支持。由于公司业务调整，维生素部门要从罗氏分离出去，新的办公地点在市区的海洋大厦。万少荣了解到他存在顾虑，给了他不少建议，并特别帮助这位员工分析了他的处境：第一，他在奉贤上班时，基本上是早上6点出门，晚上7点回家，来回近3小时，如果在市区工作，上下班只需1.5小时；第二，公司的IT设备均集中在总部，他学习的机会会很多，上升的空间也会大。这名老员工经过仔细的斟酌后，决定按万少荣的建议做。
